Was das beste MVP für Vertriebe ausmacht. Ein Hands-on-Bericht jenseits von Marketing und KI-Geklapper.

Zielsetzung eines erfolgreichen Vertriebes

Egal ob ein Vertrieb ausschließlich auf die Softwarelösung eines Pools setzt oder auf Branchenlösungen für mehr unternehmerische Freiheit (AMS, CODie.com, SmartInsurtech) – die gewählte Lösung muss letztlich mehrere Eckpfeiler der Organisation tragen.

Das übersetzt sich in drei Hauptziele: Wachstum der Vermittleranzahl durch attraktive Softwarefeatures, die weniger Arbeit versprechen (modernes Arbeiten), Wachstum des Umsatzes durch Implementierung weiterer Geschäftsfelder (Immobilien, Honorarberatung, KV, Gewerbeversicherung etc.) und Empowerment der Organisation, das Wachstum stemmen zu können - daher nicht an dem Mehr an administrativen Aufwand zu zerbrechen.

Sekundarziele unterstützen die Organisation indirekt, hierzu zählen insbesondere hohe Anforderungen an die statistische Auswertbarkeit der Geschäftsentwicklung, Softwarebedienbarkeit und Erfüllung sehr unterschiedlicher Anforderungen von Innendienst, Abrechnung sowie Vertrieb - alles in einem System.

Wahrscheinlich befriedigt kein einziges System auf dem Markt alle Zielsetzungen gleich gut, daher werden Schwächen letztlich in Kauf genommen werden müssen und durch andere Softwaresysteme abgefangen werden. Zum Beispiel könnte die Provisionsabrechnung und das Controlling ausgelagert sein (CODie.com, FKS), vielleicht ist die Kundenanalyse und Beratung eigenständig (JCP, Finanzportal24…) oder rein Poolgebunden (Jung DMS, blau direkt…).

Natürlich gewichtet jeder Vertrieb alle Ziele unterschiedlich und IT-Knowhow, Investitionsbereitschaft sowie Unternehmensstrategie ziehen den Vertrieb mehr in die eine oder andere Richtung. Als Faustformel gilt, je eher der Vertrieb geneigt ist mit Poolstandardlösungen zu arbeiten, desto weniger Kapital und IT-Knowhow werden aktiv benötigt, aber desto größer fallen die entgangenen Möglichkeiten aus.

Zusätzlich nehmen einige Pools über den eigenen Overhead hinaus prozentuale Anteile vom Umsatz. Softwarehäuser hingegen nutzen eher Modelle die sich an Nutzerzahl oder Features orientieren. Je größer der Unternehmensumsatz, desto weniger Anreiz bietet eine prozentuale Bepreisung.

Support ist die halbe Miete und Customizing ist der Rest

IT ist Engpass und Ermöglicher zugleich. Deshalb entscheidet nicht nur die reine Funktionsvielfalt darüber, ob ein System gut funktioniert, sondern vor allem, ob der Anbieter überhaupt bereit ist Anpassungen für den Vertrieb umzusetzen. Die beste Software bringt also wenig, wenn der Vertrieb in enger Umarmung erstickt.

Je größer die Organisation, desto individueller werden die Bedürfnisse. Gleichzeitig steigen die Opportunitätskosten von Standardprozessen, die nicht zur eigenen Struktur passen. Das ist in kleineren Unternehmen noch durch manuelle Arbeit ausgleichbar, skaliert aber schnell zum operativen Problem.

Besonders wachstumsstarke Vertriebe entwickeln mit der Zeit eigene Prozesse, eigene Abrechnungslogiken und individuelle Anforderungen an Bestandspflege, Vermittlersteuerung oder Automatisierung. In der Praxis trennt sich hier die Spreu vom Weizen, insbesondere stellt es Plattformlösungen vor strukturelle Probleme. Individuelle Anforderungen gelten schnell als „nicht vorgesehen“ oder würden die Standardisierung des Systems stören.

Dies ist ein Problem, denn Software ist operative Infrastruktur. Ein Vertrieb konkurriert nicht nur über Beratungskonzepte oder Recruiting, sondern auch über Prozesseffizienz und organisatorische Skalierbarkeit. Systeme, die nur Standards erlauben, begrenzen hier zu hohen Kosten das unternehmerische Wachstum und müssen dies durch andere Anreize wettmachen.

Wichtiger als die Anzahl vorhandener Features ist deshalb häufig die grundsätzliche Anpassbarkeit des Systems. Dazu zählen individuelle Felder, eigene Maskenlogiken, angepasste Workflows, Sonderfälle in der Abrechnung oder individuelle Automatismen im Bestand. Voraussetzung ist die Bereitschaft des Herstellers, solche Anforderungen überhaupt gemeinsam mit dem Vertrieb umzusetzen oder durch Werkzeuge zu ermöglichen.

Grund ist der Blendeffekt. Mehr Features hören sich besser an, aber in welchen Anteilen finden sie tatsächlich Verwendung und was ist in Wirklichkeit nur ein “nett zu haben” versus “strategischer Ermöglicher”?

Abrechnung der Provisionsstruktur

Die Möglichkeiten in der Abrechnung bestimmen nicht nur den monatlichen Aufwand zur Durchführung und, wie schwierig es sich gestaltet, passendes Personal zu finden. Das Wachstum der Organisation ist abhängig von diesen, sprich die Integration neuer Einheiten, welche darauf basiert, deren Abrechnungsanforderungen umsetzen zu können, und sie durch Konditionen zu steuern.

Daneben beinhaltet ein gutes Abrechnungssystem rechtliche Werkzeuge, die im Streitfall mit einem Vermittler wichtig sind. Dann werden Themen wie Buchauszug, Haftungsvolumen und Stornoreserve großgeschrieben.

Die Qualität des Abrechnungssystems liegt häufig im Detail verborgen. Von der Komplexität des Einspielens der Provisionsdateien bis zu den Möglichkeiten Storno, Dynamik und BWS-Änderungen einfach zu verarbeiten, sowie Positionen außerhalb der normalen AP/BP-Geldströme zu verrechnen - etwa laufende Kredite, Vorauszahlungen und Mehrwertsteuer.

Insbesondere sind die Möglichkeiten verschiedene Beteiligungsstrukturen je Vertrag komplett frei abbilden zu können essenziell - natürlich, mit minimalem Aufwand.
Neben der normalen Provisionsstruktur (Vertragsabschließender Berater -> übergeordnete Berater -> Firmenspitze) müssen auch Spezialisten, die in der Beratung Leistung erbracht haben, Tippgeber und das Weiterpooling von Verträgen (abgeben an Berater außerhalb der eigenen Struktur) abgerechnet werden können.

Verkompliziert wird dies durch unterschiedliche SR, MwSt-Pflicht und Einheiten-Stufen je Berater.

Frontend

Das Frontend beschreibt die Oberfläche, welche Berater benutzen, um Einblick in Kunden- und Vertragsdaten zu nehmen, je nach Software beinhaltet dies auch den Bereich für Kundenanalyse bzw. Tarifvergleich.

Ein erfolgreicher Vertrieb ist darauf fokussiert, hier ein System zu finden, welches der Vertriebsorganisation ermöglicht, schneller zu arbeiten (mehr Durchsatz), sowie breiter abverkaufen zu können (Umsatz je Interaktion). Für die Software bedeutet das, dass entweder der Vermittler durch Bedienbarkeit und Features unterstützt wird und deshalb mehr in der gleichen Zeit schafft und/ oder neben der reinen Versicherungs- und Fondsvermittlung weitere Verkaufsfelder erlauben muss - sprich verwaltbar macht.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?

Beispiel für hohe Effizienz:

• Autoanlage von Fremdverträgen, z. B. aus Policen

• Autoanlage von Anträgen z. B. via Vergleichsrechner

• Autotarifvergleich

• Digitales Onboarding von Interessenten

• Vorlagensystem für Emails, Termine

• Chat mit Kunden (z. B. WhatsApp-Integration oder eigener Kunden-Chat)

• Selfservice-Möglichkeiten für Kunden & Interessenten

• Anpassbare Masken

• Sprachsteuerung

• Automatische Überwachungsworkflows zur Fehlerminimierung

Backend

Viele Vertriebe wachsen nicht nur organisch, sondern integrieren ganze Strukturen von Vermittlern und kaufen Bestände ein. Die Software muss das nicht nur abfangen können, sondern auch die nachträglichen Anpassungen unterstützen. Im Backend geht es darum, dass der Innendienst die Möglichkeit hat, große Datenmengen auf einmal zu bearbeiten. Dazu zählt z. B. über viele Kunden oder Verträge hinweg Programmfelder anpassen zu können. Wie etwa ein neuer Status, ein Stichwort oder das Umschlüsseln von bereits abgerechneten Verträgen auf einen neuen Geldempfänger, inkl. Tippgeber-Beteiligungen.

Da normalerweise bei einer Datenübernahme sowie bei BÜ nur Sockeldaten verwendet werden, muss die Datenqualität häufig systemseitig aufbereitet werden. Zum Beispiel durch das Ausrollen von internen Merkmalen: Ist der Vertrag in der KundenApp sichtbar, welche Vermittler dürfen ihn sehen, über welchen Pool wird eingereicht, welche Automatismen sollen greifen? Etc.

Das Backend ist auch für die Aufrechterhaltung der Datenqualität zuständig, ist diese nicht ausreichend hoch, leidet das Vertriebscontrolling und der Kunde sieht in seinem Zugang falsche Daten.

Die meisten Vertriebe sind dafür auf weit mehr als nur BiPRO angewiesen. Durch eine bunte Vielfalt an Produktpartnern ist eine umfassende Programm-API und tiefe out-of-the-box Importmöglichkeiten Pflicht.

Tooling

Wenn Aufwand und Umsatz im gleichen Tempo steigen, werden die Gewinne kannibalisiert. Gute Vertriebssoftware ermöglicht daher einer gleichbleibenden Anzahl von Innendienstnutzern die Flut an Anträgen und mehr an Support zu bearbeiten.

Je besser Workflows, Automatismen und KI auf die Organisation abgestimmt werden können, desto besser gelingt die Bestandspflege und die Verarbeitung großer Datenmengen mit geringem Personaleinsatz.

Insbesondere automatische Workflows sind für den Vertrieb wichtig, noch sehr viel mehr als KI-Fähigkeiten. KI-Funktionen befinden sich noch am Anfang der S-Kurve, und während sie sehr gut darin sind nicht-strukturierte Daten (etwa aus Dokumenten) in Datenbanken zu überführen (etwa zur Vertragsdetailanreicherung), sind automatische Workflows heute noch zuverlässiger und viel breiter einsetzbar in der Bestandsverwaltung und Abrechnung.

Fazit

Das beste MVP aller Zeiten muss sich dynamischen Anforderungen stellen und in der Lage sein entweder als holistische Plattform für den Vertrieb und Administration zu dienen oder als selektives Werkzeug zur Bewältigung einer speziellen Anforderung wie Provisionsabrechnung.

Aufgrund der hohen Abhängigkeit des Finanzvertriebs von seiner Software ist das Gebaren des Herstellers und seine Kooperationsbereitschaft der wichtigste aller Aspekte.

Kontakt:
Herr Matti Bargfried
E-Mail: demo@codie.com

CODie software products e.K.
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