Im Podcast "Der Autopreneur" nimmt sich Philipp Raasch, zehn Jahre lang selbst bei Mercedes und heute unabhängiger Analyst der Autoindustrie, die jüngste Vorstandsentscheidung des Stuttgarter Konzerns vor. Der Anlass: Eine Mail an alle deutschen Mitarbeiter mit einer klaren Ansage. Für das gleiche Geld soll künftig mehr gearbeitet werden. Raasch geht der Frage nach, ob das die Krise löst oder nur ein Symptom kaschiert. Seine These: Das Problem sind nicht die Stunden, sondern was in diesen Stunden passiert. Und die Offensive trifft ausgerechnet die Falschen.

Die Zahlen hinter der Ansage

Mercedes steht unter Druck: Rund 840.000 verkaufte Autos im ersten Halbjahr, sieben Prozent weniger als im Vorjahr. In China brachen die Verkäufe um 28 Prozent ein, im zweiten Quartal sogar um 30 Prozent. Die Gewinnmarge im Autogeschäft fiel von 7,3 auf 4,1 Prozent. Übersetzt heißt das: Von 100 Euro Umsatz bleiben noch rund vier Euro Gewinn. Ausgerechnet im Zukunftsmarkt der E-Mobilität hinkt Mercedes hinterher. Weniger als zwölf Prozent der verkauften Fahrzeuge sind reine Stromer, bei BMW sind es fast 18 Prozent.

Die Gründe sieht der Vorstand vor allem außerhalb des Konzerns: Zölle, Geopolitik, der Preiskampf in China und der teure Standort Deutschland. Und, so die Botschaft, es werde hierzulande schlicht zu wenig gearbeitet.

Arbeitszeitoffensive statt Produktivitätsoffensive

Genau hier setzt Raaschs Kritik an. Er trennt sauber zwischen zwei Begriffen, die im Vorstandsschreiben munter vermischt werden. "Mercedes Plan erhöht jetzt die Stunden. Aber pro Stunde kommt nicht mehr raus. Das ist also keine Produktivitätsoffensive, eher eine Arbeitszeitoffensive." Und weiter, auf den Kern gebracht: "Mercedes Problem war nie die Anzahl der Stunden, sondern was in diesen Stunden passiert."

Aus seiner eigenen Konzernzeit kennt Raasch das Muster. Ein großer Teil der Arbeit sei nicht wertschöpfend. Man arbeite am Prozess, nicht am Produkt. Er zitiert Steve Jobs, der es einmal so formuliert habe: "Die Leute verwechseln irgendwann den Prozess mit dem Inhalt." Wenn Firmen wachsen, bauen sie Abläufe, um Erfolg wiederholbar zu machen und Fehler zu vermeiden. Irgendwann aber halten alle den Prozess für das Ziel und vergessen das Produkt.

Ein schlagendes Beispiel aus der Praxis

Wie absurd das in der Praxis wird, illustriert Raasch mit einer kleinen Anekdote aus dem Einkauf. Die Vorgabe lautet, bei jedem Auftrag 20 Prozent herunterzuhandeln. Die Dienstleister wissen das und schlagen vorher einfach 20 Prozent auf. Der Einkauf verhandelt sie wieder herunter und meldet stolz seine Quote. Am Ende steht dasselbe Angebot wie zuvor. Gespart hat niemand, aber die Kennzahl stimmt und alle sind zufrieden.

Dieses Muster ziehe sich durch die gesamte Struktur. Jede Abteilung arbeite im eigenen Silo, mit eigener Sprache, eigenen Abkürzungen und Ritualen. Damit die Silos überhaupt zusammenfinden, brauche es Übersetzung, und die geschehe in Gremien. Raaschs bissige Bestandsaufnahme: "Gremien, die Gremien einberufen. Powerpoints, um Powerpoints vorzubereiten." Eine Entscheidung wandere monatelang von Meeting zu Meeting. Alle sind beschäftigt, beim Kunden kommt nichts an.

Dazu kommt ein Personalproblem. Viele säßen auf Positionen, für die sie fachlich nicht qualifiziert seien, hineingerutscht durch Umstrukturierungen oder schlichte Betriebszugehörigkeit. Wo das Fachwissen aufhöre, begännen die Schlagworte: Alles sei plötzlich data-driven oder KI-getrieben. Für diese Kultur habe schon der frühere Daimler-Chef Jürgen Schrempp einen Namen gefunden und die eigene Zentrale "Bullshit Castle" genannt. Mehr Stunden auf einer kaputten Arbeitsweise, so Raaschs Fazit, brächten kein besseres Ergebnis, sondern nur mehr vom Gleichen.

Die Offensive trifft die Falschen

Besonders pikant findet Raasch, wen die Maßnahme trifft, die High Performer. Die 35-Stunden-Woche sei nie der Wunsch der Belegschaft gewesen, Mercedes habe sie selbst zur Regel gemacht. Nur die Besten hätten als Belohnung einen 40-Stunden-Vertrag bekommen. Genau die zahlten jetzt drauf, behielten ihre 40 Stunden, bekämen aber 12,5 Prozent weniger Gehalt. Dazu kämen verschobene oder gestrichene Sonderzahlungen und eingeschränktes Homeoffice.

Im April schüttete Mercedes rund 3,3 Milliarden Euro Dividende aus, während zugleich in Ungarn für rund eine Milliarde Euro die größte Mercedes-Fabrik Europas entsteht. Die Botschaft, die bei der Belegschaft ankommt, liegt auf der Hand.

Was dem Vorstand wirklich fehlt

Für Raasch hat der Konzern zwei echte Probleme, und beide liegen nicht bei den Mitarbeitern am Band. Erstens sei Mercedes bei Zukunftstechnologien abgehängt, bei Batterie, Software und KI. Zweitens scheitere der Konzern seit 15 Jahren an derselben Aufgabe, vom Maschinenbauer zum Softwareunternehmen zu werden. Dahinter stehe ein grundsätzlicher Mangel. Es fehle eine Vision. Auf die simple Frage, warum jemand 2030 noch einen Mercedes kaufen solle, bekomme er zehn verschiedene Antworten oder gar keine.

Das wiegt bei dieser Marke besonders schwer. "Bei einer Marke wie Mercedes kaufst du nicht nur ein Auto. Du kaufst den Mythos." Wisse der Konzern selbst nicht mehr, wofür er stehe, verbrenne er seinen größten Wert. Statt sich zu verändern, wähle Mercedes den Mittelweg und simuliere Wandel: Umbenennen, neue Folien bauen und dann weiterarbeiten wie immer. Der Grund sei die Angst vor Machtverlust, denn echter Wandel würde bestehende Strukturen aufbrechen. Passend dazu verlasse die IT-Chefin, die genau diese Transformation vorantreiben sollte, zum 1. September auf eigenen Wunsch den Konzern.

Raaschs Fazit: Symbolmanagement statt Lösung

"Der Vorstand demonstriert Härte und Handlungsfähigkeit. An den strukturellen Problemen von Mercedes ändert das aber gar nichts." Sein Gegenrezept: "Mercedes braucht keine längeren Arbeitszeiten. Mercedes braucht eine andere Art zu arbeiten. Weniger Meetings, weniger Silos, weniger Bullshit."

Die größere Frage sei ohnehin eine andere: Wie wird aus einem Maschinenbauer ein Softwareunternehmen? Bislang habe das kein etablierter Industriekonzern geschafft, in keiner Branche. Raaschs Vermutung, wohin die Reise wirklich geht: Intern habe man beim Umbau der alten Organisation kapituliert. Das Neue werde woanders aufgebaut, auf der grünen Wiese, mit neuen Leuten und Partnern und ziemlich sicher nicht mehr in Deutschland. Die alte Organisation werde dann nur noch verwaltet und Stück für Stück verkleinert. Genau das könnte die Richtung sein, in die der Vorstand in Wahrheit gehen wolle.

Die eigentliche Mail, auf die die Belegschaft warte, komme deshalb nicht. Nicht "Wie holen wir mehr Stunden raus", sondern "Wer wollen wir 2030 sein". Auf diese Frage habe Mercedes gerade keine Antwort.